Kata Pengantar

Hampir sedasawarsa silam, saya membaca sebuah tulisan di Fortune mengenai rahasia Silicon Valley yang disembunyikan rapat-rapat. Rahasia tersebut bukan berupa peranti keras atau perangkat lunak, bahkan bukan pula sebuah produk. Rahasia tersebut adalah seorang pria. Namanya Bill Campbell dan dia bukan peretas. Dia mantan pelatih football yang menjadi orang penjualan. Namun, Bill entah bagaimana menjadi teramat BERPENGARUH sampai-sampai dia berjalan-jalan tiap Minggu bersama Steve Jobs sementara para pendiri Google mengatakan mereka TAKKAN BERHASIL TANPA BILL.

Nama Bill kedengarannya tidak asing, tetapi saya tidak ingat siapa dia. Akhirnya saya tersadar: saya mengenali namanya dari contoh kasus dilema manajemen di Apple pada pertengahan 1980-an, yang beberapa kali saya cuplik sebagai bahan pelajaran. Kejadiannya seperti ini, seorang manajer belia yang pemberani nan brilian bernama Donna Dubinsky menentang rencana distribusi yang dirancang sendiri oleh Steve Jobs! Bill Campbell merupakan bos dari bos Donna dan dia menyuguhkan sebentuk kasih sayang nan pahit yang lazim diberikan oleh pelatih football: Bill membantai proposal Donna, mendorongnya supaya menggagas usulan yang lebih mantap, dan kemudian mendukungnya. Saya tidak mendengar apa-apa lagi tentang Bill sejak saat itu—dekade-dekade berikut kariernya adalah misteri.

Cerita tersebut memberi saya petunjuk tentang alasan di balik misteri tentang dirinya: Bill gemar memberi sorotan kepada orang lain, tetapi dia sendiri lebih suka mendekam di balik layar. Selagi menulis buku tentang keberhasilan berkat upaya kita menolong orang lain, terbetik di benak saya bahwa Bill Campbell adalah tokoh yang profilnya menarik untuk dikupas. Namun, bagaimana bisa kita membahas panjang-lebar profil seseorang yang justru menghindari perhatian publik? Saya mula-mula mengumpulkan segala informasi tentang Bill yang saya temukan dari internet. Saya mendapati bahwa sekalipun Bill cenderung kurang dari segi kekuatan fisik, dia mengompensasinya dengan kebesaran hati. Dia menjadi pemain terbaik di tim football SMA-nya, padahal tingginya cuma 178 sentimeter dengan berat hanya 75 kilogram. Ketika pelatih tim atletik kekurangan pelari halang rintang, Bill mengajukan diri. Karena tidak bisa melompat melampaui rintangan, dia menabrak palang demi palang saja, memar-memar hingga mencapai kejuaraan regional. Di perguruan tinggi, dia bermain football untuk Columbia, dipilih sebagai kapten, dan belakangan ditunjuk sebagai pelatih kepala di sana, berjuang sepanjang enam musim yang sarat kekalahan.

Kelemahan terbesarnya? Dia terlalu peduli pada pemain. Bill enggan menempatkan pemain payah di bangku cadangan dan pantang meminta pemain utama MENGUTAMAKAN OLAHRAGA di atas capaian akademik. Dia hadir untuk menyukseskan pemain dalam kehidupan masing-masing, bukan untuk menyukseskan mereka di lapangan. Dia lebih tertarik pada kesejahteraan mereka alih-alih pada kemenangan. Ketika Bill memutuskan pindah haluan ke dunia bisnis, rekan-rekan lama dari dunia football-lah yang membukakan pintu. Mereka yakin bahwa kelemahannya dalam olahraga zero-sum justru bisa dijadikan kekuatan di banyak perusahaan. Benar saja, Bill ternyata mumpuni sebagai eksekutif Apple dan sebagai CEO Intuit. Tiap kali saya berbincang dengan orang-orang Silicon Valley yang tenar karena luar biasa murah hati, mereka selalu menyampaikan hal yang sama: mereka mewarisi pandangan dunia tersebut dari Bill Campbell. Tidak lama berselang, saya bertelepon dengan murid-murid Bill, yang menyebutnya sebagai ayah dan menyamakannya dengan Oprah. Di akhir perbincangan telepon, saya biasanya menulis selusin nama orang yang kehidupannya telah Bill ubah. Di antaranya adalah Jonathan Rosenberg, salah seorang penulis buku ini.

Ketika saya mengontak Jonathan pada 2012, dia mengambil inisiatif untuk mengopi surel Bill. Bill menolak diprofilkan, alhasil menutup bab tersebut dalam buku saya—dan mengandaskan upaya saya untuk mencari tahu bagaimana bisa dia membantu sekian banyak orang lain untuk berkembang dan sekaligus menyukseskan diri sendiri. Sejak saat itu, saya bertanya-tanya bagaimana bisa Bill berjaya di ranah yang konon dipenuhi oleh para pencari reward dan apa-apa saja yang bisa kita pelajari darinya mengenai kepemimpinan serta manajemen.

Saya nyatakan dengan gembira bahwa, berkat buku ini, pertanyaan-pertanyaan saya akhirnya terjawab. Trillion Dollar Coach mengungkapkan bahwa untuk menjadi manajer hebat, kita mesti menjadi PELATIH HEBAT. Biar bagaimanapun, semakin tinggi kita menapaki tangga jabatan, semakin kesuksesan kita bergantung pada bisa-tidaknya kita menyukseskan orang lain. Itu pulalah tugas seorang pelatih, berdasarkan definisi pekerjaannya. Selama 10 tahun terakhir, saya mendapat kehormatan untuk mengajar mata kuliah inti Kerja Tim dan Kepemimpinan di Wharton. Mata kuliah tersebut berdasarkan riset saksama dan saya terkesan karena Bill Campbell ternyata telah secara brilian mengantisipasi teori. Pada era 1980-an, dia sudah menjalankan teori-teori yang bahkan belum dikembangkan (apalagi divalidasi) oleh para ahli. Teori-teori yang baru mengemuka sedasawarsa kemudian. Saya juga tercengang karena banyak sekali praktik Bill di seputar manajemen sumber daya manusia dan pelatihan untuk tim yang masih bisa kita pelajari karena belum dikaji secara sistematis.

Bill adalah pelopor pada masanya. Di dunia yang kian kolaboratif, pada zaman ketika masa depan karier dan perusahaan kita bergantung pada kualitas hubungan antarmanusia, sudah saatnya kita memetik pelajaran dari pengalaman Bill. Namun, saya sekaligus meyakini bahwa teladan Bill tak lekang waktu: pendekatan Bill terhadap pelatihan sumber daya manusia dan tim bisa diterapkan dan berhasil di era mana pun. Pelatihan sedang menjadi tren: dahulu hanya atlet dan pekerja hiburan yang memiliki pelatih, tetapi kini para pemimpin memanfaatkan jasa pelatih eksekutif sementara para karyawan memetik pelajaran dari pelatih yang menyampaikan pidato motivasi. Meski begitu, karena interaksi kita dengan pelatih formal relatif terbatas, jarang-jarang kita bisa memperoleh bimbingan dan umpan balik langsung. Oleh karena itu, kita sendiri yang mesti melatih karyawan, kolega, dan bahkan terkadang bos kita.

Saya sekarang meyakini bahwa demi kemajuan karier pribadi dan kemajuan tim kita, pelatihan mungkin malah lebih esensial ketimbang mentoring. Lain dengan mentor yang gemar menjajakan nasihat bijak, PELATIH MENYINGSINGKAN LENGAN BAJU DAN IKUT BERKOTOR-KOTOR. Pelatih bukan sekadar yakin bahwa kita memiliki potensi; pelatih ikut turun ke arena untuk membantu mewujudkan potensi kita. Pelatih mengajak kita becermin supaya bisa melihat di mana saja titik buta kita, pelatih memberi teguran supaya kita memperbaiki kekurangan. Pelatih menjadikan kita lebih baik tanpa pamrih. Dan, menurut saya, tiada figur pelatih teladan yang lebih baik daripada Bill Campbell.

Saya tidak membuat pernyataan itu secara enteng. Saya sempat belajar langsung dari sejumlah pelatih elite—bukan cuma di bidang bisnis, melainkan juga di bidang olahraga. Sebagai peloncat indah, saya pernah dibimbing oleh pelatih Olimpiade sementara sebagai psikolog organisasi dewasa ini, saya sempat bekerja sama dengan pelatih hebat seperti Brad Stevens dari Boston Celtics. Bill Campbell bukan hanya termasuk ke golongan pelatih elite kelas dunia. Bill menciptakan kategorinya sendiri sebab dia bisa melatih orang-orang dalam bidang pekerjaan yang bahkan tidak dia pahami. Pada 2012, ketika saya urung menulis mengenai Bill, saya diundang tampil di acara global Google untuk memberikan pidato tentang cara mengelola perusahaan sebagai psikolog organisasi. Berdasarkan pengalaman saya bekerja sama dengan tim pionir analitik sumber daya manusia di Google, jelas bagi saya bahwa semua capaian hebat di perusahaan itu diraih oleh tim. Itulah inti dari pidato saya: komponen fundamental dalam membangun perusahaan adalah TIM, BUKAN INDIVIDU. Kolega-kolega saya di Google malah lebih hebat lagi: mereka menggelar studi komprehensif, yang mereka terbitkan sebagai Project Aristotle, untuk mengidentifikasi karakter-karakter penentu di tim-tim Google yang paling sukses.

Lima faktor kunci bisa saja diambil dari metode Bill Campbell. Tim-tim jempolan di Google merasa aman secara psikologis (orang-orang tahu bahwa andaikan mengambil risiko, manajer akan menyokong mereka). Tim-tim tersebut memiliki tujuan yang jelas, tiap-tiap peran bermakna sementara para anggotanya bisa diandalkan dan yakin bahwa misi tim akan menghasilkan dampak nyata. Nanti akan Anda lihat bahwa Bill merupakan pakar dalam mewujudkan kondisi-kondisi tersebut: dia bersusah payah untuk menghadirkan keamanan, kejelasan, makna, keandalan, dan dampak bagi tiap tim yang dia latih.

Sheryl Sandberg dan saya kerap menyesalkan keberadaan rak self-help dan pengembangan diri di tiap toko buku yang tidak dibarengi dengan keberadaan rak “help-others”. Trillion Dollar Coach termasuk ke kategori “membantu orang lain”: buku ini adalah panduan untuk mengeluarkan potensi terbaik dari dalam diri orang-orang lain, untuk menyokong sekaligus menantang, dan untuk menjadikan konsep “mengutamakan orang” lebih dari sekadar wacana. Yang paling mengesankan dari kisah Bill Campbell
adalah, semakin kita membaca tentang dirinya, semakin kita melihat kesempatan untuk menjadi seperti dirinya dalam kehidupan kita sehari-hari. Kita bisa memulai dari
pilihan-pilihan kecil, misalkan memperlakukan semua orang yang kita temui dengan sopan dan hormat. Selain itu, ada pula komitmen-komitmen yang lebih besar, misalkan
meluangkan waktu untuk menunjukkan minat yang sungguh-sungguh terhadap kehidupan orang-orang di tim kita—sampai mengingat anak-anak mereka bersekolah di
mana saja.

Bill Campbell tidak ingin, ataupun butuh diagungagungkan, apalagi dijadikan subjek sebuah buku keseluruhan. Namun, karena dia adalah pria yang menjalani hidup dengan membagi-bagikan pengetahuannya, saya berpendapat bahwa membongkar RAHASIA KERJANYA untuk konsumsi publik merupakan sebentuk penghormatan yang paling layak.


—Adam Grant